Erros Comuns na Gestão de Equipas em Tempos de Crise

Uma reflexão sobre os comportamentos e acções menos correctas que os Gestores de Equipa costumam evidenciar em tempos de crise.

1 – Comunicar menos que o Habitual

A situação geral da economia em ciclo negativo de crescimento provoca efeitos nefastos nas vendas de quase todas as empresas. São realmente raras as empresas que não sentem de uma forma ou de outra o impacto de uma crise económica generalizada. A missão do gestor de qualquer equipa é guiá-la motivada e mais ou menos incólume pelos caminhos sinuosos e difíceis que levarão à saida da crise o mais rapidamente possível, mas sempre antes da concorrência. Para isso, a comunicação é a melhor arma. Acontece que o gestor da equipa inexperiente ou ineficaz, mais preocupado com a sua situação pessoal do que com a equipa que desde sempre lhe foi leal, tende a esconder, omitir, falar com menos claridade, e com esse comportamento apenas está originando as vozes de corredor ou rumores, altamente destrutivos da moral.

2 – Perder a Calma com Facilidade

Os nervos à flor da pele não provocam mais do que um efeito de tensão geral na equipa, muito prejudicial para a concentração dos esforços e espírito de equipa que se requere para se sair da crise. É nos momentos de pressão que o líder da equipa deve demonstrar segurança, tranquilidade, confiança que tudo será resolvido se a equipa se unir, concentrando a energia positiva na procura de soluções criativas. Se o gestor de equipa tende a recorrer a esta medida agressiva é porque se sente ameaçado sobre as suas competencias de gestão de equipas. A situação exterior de crise é conjuntural, logo limitada no tempo, sendo que o gestor ganha carisma e liderança se souber remar com a equipa em todos as fases dos ciclos económicos.

3 – Criticar em Público

É uma espécie de pecado mortal, quando o líder da equipa crítica um dos seus elementos em público. Nestes períodos de crise, é recorrente assistir-se a um líder aniquilar completamente a motivação desse elemento perante os seus colegas. A regra é simples: elogiar em frente a todos, corrigir individualmente. Os líderes de equipas sabem  utilizar esta arma como estocada final para os elementos que querem banir, já que o poder do gestor de equipa só é verdadeiro se for utilizado, ainda assim sería preferível fazê-lo individualmente.

4 – Culpar Equipa dos Fracassos

Não soará estranho ouvir um chefe de equipa defender-se porque a sua equipa não funciona, durante um período de crise. Das duas uma, ou a equipa já não lhe pertence ou a responsabilidade da equipa não funcionar é dele. Esta demonstração de fraqueza é duplamente negativa: porque o gestor da equipa não conseguiu construir e manter a coesão e os resultados da equipa durante a crise, logo é incompetente e assume indirectamente a sua responsabilidade; porque revela uma falta de proactividade em resolver a situação, logo incapacidade para ser líder de equipas.

5 – Tomar Decisões sem Explicar Razões

O clima já está difícil com a situação de crise, mas o gestor da equipa segue o seu caminho já por si difícil, tomando decisões que afectam a equipa sem lhes explicar as razões do que está a acontecer. A recomendação é explicar claramente tudo o que for possível, de forma aberta a todos como equipa. Se vão ser implementadas acções de redução de elementos de equipa, deve-se comunicar imediatamente, de forma confidencial e individual, aos elementos que se mantêm e que não se querem perder. Depois, agir em funções dos prazos definidos, com as acções sobre os que vão ser transferidos ou dispensados, mas sem deixar passar muito tempo entre a decisão e a implementação.

6 – Assumir Culpa pela equipa

Alguns gestores de equipa usam a autoculpabilização pelos fracassos da equipa durante os períodos de crise. Esta posição altruista não se pense que é abonatória das capacidades de gestão do líder. Acima de tudo, buscar culpas ou culpados em períodos de crise, é usar energia e capacidades cognitivas que não acrescentam valor. O foco deve estar em encontrar soluções, ir à procura do resultado positivo, fazer a equipa correr mais do que o habitual porque estamos em crise. A responsabildidade pelos resultados obtidos é de todos mas a responsabilidade pela produtividade da equipa é do gestor.

7 – Não Avaliar Correctamente

A objectividade é um factor crítico durante os períodos de crise. O gestor de equipa deve conseguir fazer avaliações externas, do comportamento geral do mercado onde opera, e internas, sobre o desempenho colectivo e individual da sua equipa. No que toca à avaliação objectiva individual, esta aumenta a sua criticidade quando se estima ou se prevê que algumas decisões de redução ou restruturação terão de ser levadas a cabo para manter os níveis de produtividade. A sugestão é registar tudo por escrito, comunicando sempre abertamente e partilhando as análises de performance que foram feitas com todos individualmente.

8 – Fazer Coligações com Elementos da Equipa

Os apoios intraequipa, com base em relações mais estreitas com um ou poucos dos seus elementos, parecem ser mais necessários quando o mercado mostra sinais de crise. O risco de se actuar com base em coligações com alguns elementos da equipa é a simples eliminação do conceito de equipa que existia até aí. Mais tarde, este erro pagar-se-à caro quando se tenta reconstruir essa equipa. Os coligados vão começar a cobrar e os que estiveram fora dessas relações estreitas que ninguém compreendia jamais vão poder manter a fidelidade e dedicação, tão importante para o excelente funcionamento das equipas.

9 – Cortar Acções de Treino

É um erro típico do gestor cortar com o treino ou a formação de novas competências. O mercado está em crise mas as técnicas, os processos, a mudança está acontecer com a rapidez de sempre. Olhar o treino numa perspectiva de custo, será pago mais tarde com uma inadequação das equipas às novas exigências do mercado e clientes, e logo mais caro ainda. Deve ser ajustado o programa de treino para o essencial, mas não cortar de todo com o planeado.

10 – Deixar o Clima Tenso na Equipa

O gestor da equipa durante um período de crise económica deverá concentrar uma parte do seu tempo em minimizar os efeitos da mesma. Estas guerras, em grande parte, ganham-se com uma boa dose de psicologia por parte do chefe da equipa. Inovar, fazer mais e mais depressa, reinventar a forma de fazer, envolver todos no processo de criação e descoberta de novos caminhos, ajuda a reduzir a tensão e a desilusão desmoralizante. O gestor de equipa é o principal responsável por manter um clima de tensão positiva, de insatisfação permanente, mas nunca um clima tenso de desmotivação e de falta de liderança. 

11 – Justificar as Falhas com a Crise

A crise não justifica nada. A inadaptação do gestor da equipa à crise, isso sim, justifica tudo. As crises não chegam batendo à porta de surpresa. Vêem-se chegar e podem ser previstas a uma distancia razoável. Ainda assim, a gestão por cenários já foi inventada há muito tempo, por isso não há espaço para justificações de que estamos em crise. O gestor que faz o seu trabalho com base nos ciclos de Deming não tem nada que temer de uma crise. 

12 – Ignorar Níveis de Motivação

As equipas funcionam com um combustível chamado motivação. Esta pode ser individual ou de equipa, profissional ou pessoal, altruísta ou egoísta, entre outras, mas o mais importante é que o líder da equipa saiba usar essa arma para gerar a produtividade que foi acordada. Durante as crises, as equipas tendem a reduzir os seus níveis motivacionais, pelo que o líder não pode perder de vista que isso é um facto irrefutável. Deve então preparar mecanismos de motivação adicionais para manter os rendimentos individuais e de equipa.

Fevereiro 2009

Carlos Lopes Cruz