Uma pequena reflexão sobre as principais regras a ter em conta quando se pretende pôr em marcha um sistema de Inteligência Competitiva.
1 – Distinga Inteligência Competitiva de Business Inteligence
Inteligência Competitiva compreende as tarefas orientadas para o exterior da empresa com vista à obtenção de informação para detectar ameaças, reduzir incertezas, reforçar vantagens competitivas ou encontrar novas oportunidades, enquanto que Business Inteligence está orientado para o interior da empresa na vertente protecção de dados, sob diversas formas e técnicas, sendo na sua esmagadora maioria constituido por softwares informáticos. Ambos são essenciais como ferramentas de gestão no mundo competitivo em que vivemos.
2 – Definir Bem o que Investigar
A Inteligência Competitiva é multidimensional pelo que o líder da organização, ao tomar a decisão sobre o que investigar, está a influenciar o conjunto de informação que será recollhida, e deste modo, a circunscrever os dados obtidos e o consequente processo de tomada de decisões. Conhecer bem o mercado em que se actua, compreender as interacções que se desencadeiam no seu meio envolvente, ter um caminho estratégico bem definido, são factores essenciais para se poder instruir a equipa de Inteligência Competitiva na sua tarefa de recolha de informação.
3 – Faça Reuniões Periódicas de PESTEL
Não basta um exercício singular de recolha de informação, na fase de arranque da empresa ou nos momentos de reflexão estratégica. Recomenda-se que sejam feitas actualizações trimestrais de PESTEL (Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica, Legal). As alterações constantes no meio interactuante com a empresa obrigam a que a equipa de Inteligência Competitiva seja ágil, flexível e actue com rapidez na produção de informação de gestão.
4 – Pesquisa mas não Executa
A equipa de Inteligência Competitiva realiza toda a actividade pluridisciplinar de recolha de informação em função da planificação aprovada superiormente, mas em caso algum procede à execução de planos de acção decorrentes da análise de informação. A transformação de dados em informação de gestão, acompanhados de interpretações e conclusões lógico-dedutivas, está no âmbito da responsabilidades da equipa, mas nunca se deve envolver em actividades de implementação. Só assim se pode garantir a validade dos dados obtidos, a continuidade das fontes e a segregação de funções, sem arriscar comprometer a manipulação dos dados para se obter correspondência com as acções empreendidas.
5 – Não Publicite a sua Existência
Um dos factores críticos da existência de uma Inteligência Competitiva eficaz reside na sua discrição. A variedade de fontes utilizadas na obtenção de infomação, para garantir que se produzem medidas de confirmação por cruzamento de informações, não podem ser expostas publicamente, com o prejuízo de que elas acabem por perder-se. O mesmo se aplica para as fontes de informação abertas e à venda no mercado, apenas devem ser referidas em casos de estrita exigência. O “saber” e o “onde obter o saber” são conceitos que interagem para aumentar as barreiras competitivas. Em particular, a sua Concorrência não deverá saber que é investigada em todos os seus passos, com o risco de que esta se municie de medidas de Contra-Inteligência Competitiva.
6 – Agir dentro da Legalidade
Para além das fontes usuais para obtenção de PESTEL, mais ou menos disponíveis ao público em geral, existem bastantes técnicas para se obterem dados vitais, que de alguma forma podem ferir o limiar da legalidade. Recorra a HUMINT, COMINT, ECINT, IMINT, ACINT e OSINT sempre de forma protegida, se possível com o suporte legal de empresas especialistas na utilização destas técnicas. Explore os caminhos alegais.
7 – Garanta Contra-Inteligência Competitiva
O conhecimento das técnicas e processos de Inteligência Competitiva está bastante disseminado, pelo que não espere que a Concorrência esteja adormecida no que se refere a estes temas. A globalização provocou que as empresas, sem distinção do tamanho, compitam a larga escala, fora do seu meio ambiente territorial a que estavam habituadas. As multinacionais que se implantam em novos mercados usam de uma perícia extraordinária no campo da Inteligência Competitiva. Mas também sabem como criar mecanismos de defesa, de escudo e protecção dos seus dados, das suas estratégias e planos de acção. A esta posição defensiva designa-se Contra-Inteligência Competitiva. Deve ser implementada em paralelo ao desenvolvimento da Inteligência Competitiva.
8 – Metade da Informação é Suficiente
Esta regra diz-nos que não precisamos obter toda a informação para estabelecer um plano de acção ofensivo ou defensivo. Raramente as perdas de tempo em pesquisar novos dados que nos confirmem determinadas informações resultam em medidas que se ajuizaram correctas. Tomar decisões e pôr em prática planos em função de informação escassa não é nada que o gestor de topo não esteja habituado a fazer. No caso de informação específica da Concorrência é de sentido comum não hesitar em reagir, naturalmente, em conformidade com o plano de acção previamente desenhado durante os exercícios de gestão por cenários.
9 – Classifique o Grau de Confidencialidade
Uma tarefa tão simples como classificar o nível de confidencialidade da informação gerada e da obtida, parece não estar assim tão disseminada. Verifique a quem estão a chegar as vendas do mês, as extensões telefónicas dos colaboradores, a folha de salários ou os dados de mercado que lhe custam tanto dinheiro, para se dar conta com surpresa que essa informação é quase do domínio público. Estabeleça uma equipa de projecto para aferir se a segurança da informação está a ser bem feita e a ser classificada em diversos níveis de confidencialidade, a quem e como chega essa informação na sua empresa.
10 – Nomeie Líder Experiente
A responsabilidade pela gestão da Inteligência Competitiva é tarefa para um gestor senior de confiança, com grande sentido de responsabilidade e forte noção de confidencialidade. Este perfil costuma ser encontrado nos militares fora do activo com formação superior. Pode ser executado, em empresas de menor dimensão, por elementos da equipa de topo, em acumulação de responsabilidades com outras áreas funcionais. O importante é não fazer experiências com gestores juniores que se podem reverter em grandes dores de cabeça em caso de mobillidade ou saída da empresa.
11 – Defina o Âmbito da Aplicação
Usualmente a Inteligência Competitiva é utilizada nos processos complexos de decisão, recolhendo informação crítica; nos exercícios de planeamento empresarial, para a criação de cenários; na gestão de riscos e oportunidades para a empresa, identificando as ameaças internas e externas; na defesa e apoio legal do capital intelectual e tecnológico; na realização de actividades de pressão ou lobbying, entre outras actividades. O importante é reter que a empresa não está no mercado de uma forma independente, mas que interage com o meio ambiente em toda a sua plenitude. Estabeleça as prioridades da equipa em função do âmbito de aplicação.
12 – Crie uma Cultura Interna de Inteligência Competitiva
Todos devem contribuir para a obtenção de dados e informação vital para o negócio. A função de estruturar essa informação, de acordo com a planificação, pertence à equipa de Inteligência Competitiva, mas o processo de recolha não é uma responsabilidade exclusiva da sua área. O líder da organização deve instruir todos os seus Colaboradoes a contribuir para essa busca incessante de dados e infomações.
Fevereiro 2009
Carlos Lopes Cruz
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